Pripremajući se za pisanje ovog teksta i razrađujući njegovu koncepciju, ponovo sam prelistala sve materijale koje sam proteklih godina prikupila, a u kojima su opisani brojni, uspješni ili manje uspješni slučajevi provođenja organizacijskih promjena u kompanijama. Baveći se profesionalno ovim područjem kao konzultant u hrvatskim kompanijama spoznala sam da nema gotovih formula koje bi garantirale uspješnost, kao i da ne postoji univerzalni know-how koji bi se mogao primjeniti. Zašto je to tako? Volimo reći da razliku čine ljudi, a to je ujedno i odgovor na prethodno postavljeno pitanje. Zato ću ovaj tekst započeti osobnim iskustvom za koje sam sigurna da će biti korisno svakom manageru i svakoj kompaniji u tom složenom procesu reorganizacije.
Tijekom mog dugogodišnjeg rada u PLIVI prošla sam kroz brojne organizacijske promjene. Najveća i svakako za PLIVU najznačajnija bila je promjena koju je izazvao izlazak PLIVE na Londonsku burzu 1996. godine. Kao prva hrvatska kompanija koja je tada, a može se slobodno reći i danas postigla uspjeh koji je bio značajan ne samo u hrvatskim, nego i u regionalnim okvirima, bez potrebnog iskustva za taj zahtjevan proces, bili smo svi prisiljeni istovremeno provoditi promjene i učiti u hodu, stjecati znanja koja su bila dostupna samo u zapadnoj Europi. Taj je proces od svih djelatnika PLIVE zahtijevao velike dodatne napore, od ubrzanog i intenzivnog učenja engleskog jezika, rada s konzultantima koji su vršili dubinsko snimanje poslovnja do stjecanja vještina u području koje danas zovemo soft skills. Na kraju tog ciklusa koji je bio najintenzivniji tijekom tri godine naučili smo kako izraditi strategiju poslovanja, zašto su važne temeljne vrijednosti, vizija i misija kompanije te operativni principi na kojima bi se trebale zasnivati sve poslovne operacije.
Kao rezultat svih tih intenzivnih promjena stvorena je nova PLIVA, postavljena na tada najmodernijim principima poslovanja s kompanijskom kulturom koju je trebalo izgraditi narednih godina. Izvjesno je da ove promjene ne bi mogle naći svoje uporište da PLIVA i prije toga, tijekom proteklih desetljeća, nije imala izgrađenu kompanijsku kulturu koja je poticala ljude na zajedništvo, snažan osjećaj pripadnosti kompaniji, stalan osobni rast i razvoj te dobru vertikalnu i horizontalnu komunikaciju. I ono najvažnije – u promjenama su sudjelovali svi zaposleni u kompaniji koji su ih ne samo prihvatili, nego su ih i živjeli. To je ujedno i kritična točka svakog procesa preorganizacije ili promjene kompanijske kulture.
Promjenama treba znati upravljati
Charles Handy je u svojoj knjizi «S druge strane sigurnosti: promjene svijeta organizacija» 1995. godine napisao:
«Kao u renesansi, biti će to uzbudljivo vrijeme, vrijeme velikih mogućnosti za one koji ih prepoznaju, ali istovremeno i vrijeme velikog straha za mnoge pojedince. Biti će teško zadržati organizacije i društvo zajedno. «Mekše» riječi, kao što su leadership, vizija i zajednički cilj zamijenit će riječi «autoritet» i «kontrola». Organizacije i tvrtke postat će zajednice, a ne vlasništvo, s članovima, a ne zaposlenicima. Društva će se podijeliti u manje dijelove, ali će se i ujedinjavati u mnogo šire od sadašnjih zbog specifičnih razloga».
Koliko se ispunilo od ovog predviđanja? Sigurno je da se veliki broj promjena dogodio u svijetu koji se globalizirao i integrirao. Sigurno je i to da je vrijeme koje je iza nas, bilo vrijeme velikih mogućnosti. Za veći broj, što pokazuje duboka recesija koja je globalizacijom zahvatila svjetsko gospodarstvo, bilo je to vrijeme velikog straha, gubitka posla i nesigurne egzistencije. Handy-jeva ideja o zaposlenicima kao članovima organizacija nažalost nije se ostvarila jer je kolaps cijelog sustava izmijenio živote milijuna ljudi koji su, poticani bankarskim i financijskim sustavima, postali zarobljenici vlastite težnje za životnim standardom kojeg realno nisu imali.
Postavlja se pitanje je li u takvoj slici svijeta uopće realno razmišljati o reorganizaciji? Posebno u Hrvatskoj u kojoj nema razvijene industrije, pa tako niti proizvodnje i koja je, u cjelini uzevši, jedna velika uvozna tvrtka bez čvrste strategije razvoja. Ipak i u krizama ljudi uspijevaju, pa zašto ne biste i vi.
Svaka promjena, bez obzira na njezin sadržaj i opseg, započinje i završava s pojedincem. O stupnju prihvaćanja promjena na osobnoj razini, razumijevanju tih promjena i njihovom implementiranju u postojeću organizaciju ili kompaniju ovisi i uspjeh cijelog procesa. Kako bilo, od samog početka uvođenja promjena, najvažnije je voditi računa da su zaposleni u svakoj organizaciji posebna interesna grupa u kojoj oni koji pokreću promjene moraju voditi računa, a ti su odnosi dio kulture svake organizacije.
Kakva će reorganizacija koju provodimo biti, ovisi isključivo o nama samima. Ako smo svijesni da kompaniju čine ljudi, tada će i odnos prema njima puno reći o nama samima. Čak i kada dođe trenutak u kojem će netko kao višak morati otići, nije isto hoćemo li mu u petak u pola četiri reći da u ponedjeljak više ne mora doći, ili ćemo mu dati par mjeseci da se snađe i saživi s tim stresnim događajem. Jer kad već padaš, nije isto hoćeš li pasti na tvrdi kamen ili na mekani baršun.
Želite li, usprkos svemu, jedriti na valovima promjena? Jeste li osoba spremna za promjene? Jeste li vi i ljudi u vašem poslovnom okruženju spremni istražiti nove modele zajedničkog rada? Ako jeste, vaše vrijeme upravo dolazi. Bitno je samo kako učiniti da reorganizacija koju ćete provesti bude zajednički motivator svima koji su u nju uključeni.
neda fleur janovski 